ビジネスやプライベートを問わず、信頼が求められる様々なコミュニケーションの場面において「自己開示の重要性」が取り上げられる機会が増えています。
しかし、多様なバックグラウンドを持つメンバーの関係性を強化し、成果を上げるチームへと導くことが求められる現代のリーダーにとって、自身の自己開示だけでは十分ではありません。

この記事では、「ジョハリの窓」という心理学のモデルを活用しながら、「メンバーの関係性を強化する効果的なリーダーシップとは何か」について考えていきます。

ジョハリの窓とは

「ジョハリの窓」は、1955年にアメリカの心理学者ジョセフ・ルフトとハリントン・インガムによって提唱されたモデルで、自己理解と対人関係の向上を目的としています。
このモデルでは、自分（図1横軸）と相手（図1縦軸）がそれぞれ「自分について知っている領域」を4つに分類しています。

1.開放の窓（Open Area）：自分も他人も知っている情報
2.盲点の窓（Blind Area）：他人は知っているが自分は知らない情報
3.秘密の窓（Hidden Area）：自分は知っているが他人には隠している情報
4.未知の窓（Unknown Area）：自分も他人も知らない情報

図1：ジョハリの窓

「開放の窓」を広げていくこと

この、自分も他人も知っている「開放の窓」の範囲を、対話を通して広げていくことが重要です。

• 秘密の窓への拡大（図2縦の矢印）：相手が知らない自分について自己開示をすることで可能
• 盲点の窓への拡大（図2横の矢印）：他人が知らない自分について質問し、フィードバックを受けることで可能

図2：「開放の窓」を広げる

しかし、そのように自分自身がオープンになることで、メンバーの関係性は本当に強化されるのでしょうか。

メンバーの関係性を強化するためにリーダーができること

例えばリーダーであるあなただけが「開放の窓」の領域を広げたとしても、関係性が強まったとは言えません。
ここで重要なのは、お互いが開放の窓を広げる努力をすることです。それにより信頼関係が構築され、チーム全体のコミュニケーションが円滑になります。

しかし、「相手に自己開示して欲しいから自分も自己開示をする」というモチベーションで開放の窓を広げようとするとどうなるでしょうか。
うまくいく可能性ももちろんありますが、そこに心理的安全性が確保されていなければ、「この人は何か意図があって私の本音を引き出すために、敢えて自己開示をしているのではないだろうか」と、逆にガードを上げさせてしまうかもしれません。

相手に開示をしてもらうことを目的とした「形式だけの自己開示」を推し進めるのではなく、「フィードバックを歓迎する組織文化にしたい」など、理想とする組織文化に向かうために開放の窓を広げていくことが、結果として心理的安全性を作り、本当の意味でメンバーの関係性を強めることへ繋がります。

環境を変える力があるリーダーだからこそできること

あるクライアントの経営者から「私は窓を広げようとしているのに、部下は全然変わろうとしてくれない。彼が何を考えているのかよく分からないのです。」というコメントをいただいたことがあります。
確かに、「なぜこの人は変わってくれないんだ」と思わず他責になってしまうことは、誰もが経験することです。

しかし、リーダーは誰よりも組織の文化や環境を変えていく力を持っている存在です。逆に言うと、メンバーのコミュニケーションの取り方もリーダーに責任があるということかもしれません。
つまり、「なんか自己開示しにくい。本音を言いにくい。」という組織文化を変えていくことこそ、リーダの仕事であると言えます。組織文化を自分ごととして捉え、それに向かって率先して開放の窓を広げていくことができれば、理想とする関係性の強化に繋がるのではないでしょうか。